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企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、 空间上和数量上的要 求， 其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。 也可以认为企业资源配置是企业根 据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
每一个企业中，人力资源部门都是非常重要的。这一重要地位的确立，取决于我们人力资源部门在当代企业中的作用：
（1）通过有效开发利用企业的人力资源，不断发掘员工的主观能动性和聪慧才智，降低消耗，提高工效，为企业发展提供永不枯竭的内在动力；
（2）为企业选拔、配置和抢夺高素质人才，占领资本、技术、产品和市场的制高点，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地；但是，最近几年的经济形势充满不确定性，外部环境发生了变化，企业经营变得越发困难。我们人力资源部门，虽不是企业的生产部门，却是企业人才的把关口。在困难时期，人力资源部门该做哪些行为的调整，帮助企业扭转局面呢？
1增加内部培训企业越是在困难的时期，越要注重员工的培训，因为人才是企业的核心竞争力，培训是间接的一种生产力。通过增加培训次数，对于稳固员工队伍有着一个很好的作用，而且也是企业在增加员工技能，增加企业凝聚力，为企业日后发展奠定一个良好的基础。
2控制招聘人数对于原来的大规模招聘计划进行更改，尤其是一些对于公司业务没有太大关联的职能岗位，比如一些储备人员和一些普通岗位的职能部门。减少招聘次数，缩减招聘周期，控制招聘预算等方面来控制招聘。控制招聘可以直接降低招聘费用和入职人员的相关人工费用。控制新员工进入的同时，重用公司核心员工，让其与公司的命运联系在一起。
3细致分配工作对员工的岗位进行重新的分析，裁并一些工作任务相似的岗位，提高单个岗位的工作效率。一位快速消费品的人力资源经理就说：“现在我们这里走了一个人，都要考虑是否可以让他的同事来分担他的工作，原来三个人的工作,现在合并为两个人的工作,这样就减少了一个人的人工费用，而另外两个人也可以得到一些薪酬上面的增加。员工也不会有特别的意见,企业方面也减少了相关的费用”。对员工的岗位进行重新的分析，裁并一些工作任务相似的岗位，提高单个岗位的工作效率。一位快速消费品的人力资源经理就说：“现在我们这里走了一个人，都要考虑是否可以让他的同事来分担他的工作，原来三个人的工作,现在合并为两个人的工作,这样就减少了一个人的人工费用，而另外两个人也可以得到一些薪酬上面的增加。员工也不会有特别的意见,企业方面也减少了相关的费用”。对于原有的工作流程进行重新规划和设计，对原先流程中的短板进行优化,减少不必要的中间环节，提高整体工作效率。审视部门与部门之间的工作连接是否顺畅，对于公司内部因为沟通不畅的环节进行集中治理，尽量避免因为沟通不畅而导致的工作任务的增加。
5规划薪酬结构对于原有的薪酬结构进行重新规划,增加浮动部分的比例，减少固定和津贴部分，也是一个不失为很好的办法。对于有些工作内容进行重新评估,对于一些计件制人员或者是销售人员，可以对他们的单价或者是佣金进行重新评估，降低原来高估的部分,提高原来低估的部分，虽然总体薪酬水平没有得到很大的增加,但是员工的满意度会显著增加，可以缓解员工对于薪酬万面的抱怨。对于有些福利方面的设置，可以采取不取消但是降低总体预算的方式来达到设置此福利的激励目的。
总结在企业面临困难的时候，HR自身也是压力重重，尤其是突然增大的心理压力对HR的工作也许会造成一定程度的影响。我们建议，一方面HR自身要积极的通过各种措施来减压，另一方面，也要争取更多的资源，通过专业的技能和全局的思考来执行相关措施，帮助企业渡过难关，这样才能显现HR的作用，也才能真正成为企业的“战略合作伙伴”。
一、企业人力资源管理要清楚定位。
人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。
二、人力资源管理中存在的问题
1．人事管理观念需更新，人力资源投资不足
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的习惯手段，而且，培训效果也难以检验。
2．缺乏当代人力资源管理知识和理论
新型的人力资源管理与习惯的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在当代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭习惯人事管理方式，缺乏当代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应当代管理的需要。
3．绩效考评不清尚无标准
绩效考评是当代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的庄重性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。
4．难以执行有效的激励机制
目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于习惯观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳固，运作科学。
三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略
1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的习惯日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、
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