腾讯汽车《远光灯》 傲敦
“我们现在正在从坑里往上爬的过程，我们先得保证从这个坑里爬出来。“2024北京车展期间，在谈到理想汽车内部反思和组织架构调整时，理想汽车产品线总裁刘杰表示，公司并不想把它定义成二次冲高，而是为了保持健康的增长和发展。
理想MEGA遇阻后，外界开始质疑理想汽车打造爆款的能力，李想甚至在内部发言反思，理想汽车也因此发起了新一轮的组织变革。理想汽车此次调整的核心，是CEO办公室更名为“产品与战略群组”，在该组织下设立“产品线”部门和“质量运营”部门，同时弱化供应链和商业销售职能。
在刘杰看来，理想汽车升级到2.0版本组织阶段至少需要一年时间，现在才刚刚开始，“目前最大的挑战有两方面，一方面是对用户，还有一方面是对企业内部”。
4月22日，理想汽车宣布采用全新的价格体系，其中理想L9全系下调2万元，L7、L8售价下调了1.8万-2万元，MEGA售价下调了3万元至52.98万元。
谈到降价原因，刘杰表示，一方面是因为从3月份开始理想汽车意识到对今年市场的预估太乐观，根据内部统计，一季度在30万以上的乘用车市场销量同比下降了12%；另外，与去年相比，今年一季度中传统燃油车豪华品牌的主力车型终端成交价下降了10-15个点。
“这两个事情都让我们重新调整了预期，原来我们的判断太乐观了，所以我们首先要回归健康的增长。“刘杰表示，由于整个消费价格也有一定的下降，理想汽车认为今年市场相对比较有挑战，从现在开始会把对今年市场的判断回归到一个更理性、更保守的状态。
价格调整将会对理想汽车毛利产生一定影响，不过刘杰表示，理想汽车的几款产品都保持在它的价格区间内，无论对于保有用户还是新用户都是很重要。
以下是腾讯汽车《远光灯》等媒体与理想汽车产品线总裁刘杰的对话（经编辑）：
谈组织变革：我们现在正在从坑里往上爬的过程
问：您从商业副总裁变成现在产品线的负责人之后，对您个人来说最大的变化是哪些？哪些挑战是最大的？
刘杰：我们流程和组织变革的1.0阶段是从去年年初开始的，差不多经历了一年时间。今年3月份我们遇到了一些问题，当然有外部的因素，但最后暴露的是我们这个阶段的一些问题。现在进入了大家看到的矩阵型组织升级2.0阶段，我认为2.0阶段至少需要一年的时间，现在才刚刚开始。
目前最大的挑战有两方面，一方面是对用户，还有一方面是对企业内部。第一个最大的挑战在于端到端的用户价值问题。端到端的用户价值是指，价值创造的过程包括从最早的产品定义到产品研发，再到产品的传播，这是价值传递的过程，再到用户成为我们的车主。在1.0阶段商业部、产品部、供应部等大家对于用户的价值是各管一段的，现在相当于包括跟我一起的几位产品线总裁，大家要一起做端到端的用户价值。以前我作为商业部的负责人，可能更多在关注价值的传递，会参与一些价值的创造过程，但现在参与到端到端的用户价值肯定是一个新的挑战，不仅仅对于我个人，对于产品线团队来说都是一样的。
第二个挑战是对内的经营效率，这个跟用户是完全映射的。举一个例子，我们对用户价值创造到价值传递的过程是分段的，对内的经营也是分段的，比如以前分产品、商业、供应的时候，产品更关注的是牟利，商业更关注的是费用，那现在也一样需要端到端的去经营。端到端经营的过程中还需要考虑如何能够提升效率，因为我们发现在1.0组织变革和流程建设的过程中，其实华为也经历过，会有一个先僵化再优化的过程，僵化过程中会出现一些流程过于复杂和冗余的问题，所以我们除了经营效率之外还要关注内部的整个工作效率。
对用户价值的端到端和对产品经营的端到端，可能对我们团队来说是现在面临的最大挑战。我们在一步步做，也准备好了用一年的时间经历这个过程，但必须一步步往前走。
问：内部提升效率和降本方面具体有哪些措施和想法？
刘杰：因为我们现在还在逐步进行中，关于效率问题，我大概说几个方面。
第一个提效是把内部运营做减化。在1.0流程变革以后，大家会发现如果流程定得过细，就会产生很多信息传递和搬运，意味着会产生很多无效的时间和无效的会议，所以我们现在竭尽全力要把会议减半。我觉得乔布斯有一句话说得特别好，就是我们有一些管理者花了太多时间在流程上，但是花了太少时间在“content”上，这本质上是指有价值的东西，我们应该把更多的时间花在有价值的“content”上，而不是仅仅在管理流程上。
第二，是流程应该聚焦于核心的关键节点。流程有没有效，当然非常有效，理想在前年还是一个月销稳态1万台左右的企业，去年通过流程1.0阶段的流程变革，当然去年年底我们冲高了一些，但L9、L8、L7三台车稳态月销3万台是没有问题的，这是去年流程带给我们的价值。但我们会发现第二个问题，就是流程最关键的应该是掌握住关键节点，而不是每一个细节的过程点，这样会累死三军的。
第三，对于一些可做可不做的项目，我们现在肯定选择不做，把资源投入到更重要的事情上。比如说下一代的产品，真正面向未来的技术；比如对于用户服务的投资，包括超充网络建设；比如现在有70多万车主，对于服务体系的建设，这些我们仍然会高程度的去投入。
问：之前理想内部信说3月进行了一些复盘和反思，除了组织架构调整，还有什么其他的主要复盘问题？
刘杰：第一是流程和组织已经到了一个阶段，需要从1.0被优化到2.0，这是流程和组织会并行发生的事情。
第二，我们重点复盘了MEGA的0-1阶段的问题，之前可能没有把它当做0-1阶段来做。当然我们也很幸运，第一款纯电是MEGA，把问题暴露得很充分，如果后面真的到了主流价格区间的纯电车型遇到这样的问题，那肯定就会更痛、跌得更惨。
第三就是用户价值的问题，我们发现在用户价值的创造上、用户价值传递上，之前一个阶段过于关注竞争和欲望，要回归到用户本身上面去。至于怎么回归，大家会看到从理想L6开始，从对理想L系列的其他调整开始，我们正在找回原来应该很擅长的事情。
问：理想做了这么多调整，重
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